Recommandation de lecture

Vous pouvez lire les 5 livres de la V3 dans n’importe quel ordre mais je vous conseil de les aborder dans l’ordre suivant :

1-     Service Operation

·        Vous trouverez dans ce livre une majorité de processus connus de la V2. En abordant la lecture par ce livre, vous mettrez les pieds dans la V3 en douceur, certains concepts nouveaux deviendrons plus clairs au fur et à mesure de l’approfondissement de la lecture.

2-     Continual Service Improvement

·        Ce livre est très important, il décrit le mécanisme d’amélioration général et il constitue le moteur de la mise en place d’ITIL V3.

3-     Service Design

·        Vous trouverez ici au centre un processus majeur de la V2 : la gestion des niveaux de service, vous pourrez constater les modifications que la V3 a apportée au seul processus tactique de la V2. Cette approche vous permettra d’entamer votre remontée vers la stratégie.

4-     Service Transition

·        Dernier livre comportant plusieurs processus connus de la V2 avec la gestion des changements et de la mise en production, vous constaterez que ces deux processus ont eux aussi subi de grandes modifications. En progressant jusqu’à ce livre, vous avez abordé la majorité des changements apportés par la V3. Reste l’ajout majeur…

5-     Service Strategy

·        La stratégie des services est un domaine largement nouveau de la V3, même si les concepts sous-jacents étaient déjà présent plus ou moins en filigrane dans la V2. Ici on décrit en détail les liens fondamentaux avec la stratégie et ITIL, on prend de l’altitude. On voit se dessiner les sources des processus tactiques et opérationnels.

Recommandation de mise en œuvre

La logique du feedback

Que faut-il comprendre ?

• Le cycle de vie est la base d’ITIL V3.

• SS fourni les entrants pour l’exécution de SD
• SD fourni les entrants pour l’exécution de ST
• ST fourni les entrants pour l’exécution de SO
• SO est le bout de la chaine opérationnelle
• l’ensemble des phases du cycle de vie vont fournir des retours (feedback) et les leçons apprises aux phases qui les précèdent :
• SO fourni un retour à ST, SD et SS
• ST fourni un feedback à SD et SS
• SD fourni un feedback à SS
• CSI synchronise l’ensemble des améliorations qui naissent des feedback.

On voit cette chaine encore plus clairement sur ce schéma

C’est le modèle d’opportunité d’amélioration de services Bernard-Doppler.

La tentation d’une démarche étagée et les opportunités

Comment faut-il le comprendre ?

• Il est improbable qu’une organisation qui se lance dans la mise en œuvre d’ITIL V3 n’ait absolument aucun élément en place pour la gestion des services (pas même les pratiques d’ITIL V2). On devra considérer les pratiques en place et les améliorer plutôt que de se lancer dans une démarche qui fait table rase de tout l’existant.
• La démarche sera donc progressive et basée sur l’amélioration continue. CSI est le moteur indispensable à cette amélioration continue qui permettra la mise en place en douceur des pratiques d’ITIL V3.
• Il ne faut pas plus que dans la V2 s’orienter vers un déploiement purement étagé, c'est-à-dire tenter de mettre en place la totalité d’un processus ou d’une phase du cycle avant de passer à la phase suivante (n’attendez pas d’avoir fait tout ce qui est dans Service Strategy avant de commencer la mise en place de Service Design…).
• On doit travailler sur l’ensemble des éléments en fonction des priorités et de des opportunités. Si un processus, une fonction ou un concept du modèle ITIL nous apporte à un instant donné un avantage clairement identifié (idéalement quantifié), il faudra considérer cela comme une opportunité, et le gérer comme un risque positif. La mise en œuvre d’ITIL sera d’autant plus profitable qu’elle sera basée sur la capacité à identifier et à gérer les opportunités. Une fois l’opportunité saisie et les avantages acquis, on pourra utiliser une communication positive basée sur les victoires rapides.

La démarche

If faut faire d’abord ce qui présente une opportunité, quelque soit la phase du cycle de vie ou cette opportunité se situe, ce sera d’autant plus aisé que de nombreux processus, fonctions ou concepts ne sont pas totalement inclus dans une seule phase du cycle de vie.

Cependant pour que la boucle de retour (feedback) fonctionne comme nous l’avons décrit précédemment, et que cela nous permette de conduire le déploiement d’ITIL comme une amélioration continue, il faudrait que les mécanismes de gestion de l’amélioration continue soient en place lorsque cela sera opportun. On ne raisonnera donc pas en terme de « il faut absolument faire les choses dans cet ordre » mais plutôt comme « cet ordre est prioritaire, toute dérogation résultant d’une meilleure opportunité pourra être considérée ».

Dans cet esprit, on peu lire le modèle de Bernard-Doppler comme suit :

1-     Il faut que les mécanismes d’amélioration continue de CSI soient en place pour gérer l’amélioration globale.

2-     Il faut ensuite que la phase qui est en bout de chaine opérationnelle SO soit mise en place (car, tant qu’elle est seule, elle ne reçoit de feedback de personne et n’a donc pas à les gérer).

3-     Il faut ensuite que le contrôle des transitions ST soit mis en place car il ne reçoit de feedback que de SO.

4-     Il faut ensuite que la conception des processus SD soit mise en place car elle ne reçoit de feedback que de ST et SO.

5-     Il faut que la stratégie des services SS soit mise en place en dernier car elle reçoit des améliorations de toutes les autres phases.

Cette approche a également pour vertu de fournir une réponse (certes nuancées) à la vieille question sur l’ordre dans lequel mettre en œuvre ITIL.

Sans que cela constitue une approche structurée de maturité comme on en trouve par exemple dans CMMI, on voit émerger une forme de guidance raisonnée pour le déploiement progressif d’ITIL V3.