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Quel bilan pour Sam Palmisano, CEO d'IBM ?

Atteint par la fatidique limite des 60 ans, Sam Palmisano quitte son poste de CEO tout en restant président du conseil d’administration. Il part avec une enveloppe de 170 millions de dollars lui permettant d’envisager sa retraite sous les meilleurs auspices. Pour la première fois de l’histoire d’IBM, son successeur, neuvième CEO de l’entreprise, est une femme. Titulaire d’un BS en ingénierie informatique de la Northwestern University, et entrée dans la Compagnie en 1981, elle prendra ses fonctions le 1er janvier 2012.

A l’instar d’Apple, IBM a presque fait faillite dans les années 90 avec trois exercices calamiteux à l’issue desquels il a affiché des pertes de 5 milliards de dollars en 1992 sur un chiffre d’affaires et de plus de 8mds$ en 1993 pour  un chiffre d’affaires de 30 mds$. La Compagnie a alors recruté  Lou Gerstner pour le poste de CEO alors qu’il n’avait jamais travaillé pour l’entreprise. 

Mais le Conseil d’administration en était arrivé à la conclusion qu’il fallait une vision nouvelle pour relancer l’entreprise. Sur ce point, Lou Gerstner  a réussi sa mission sortant IBM de son état léthargique et la remettant sur les rails de la croissance (Who Says Elephants Can't Dance? Inside IBM's Historic Turnaround).

C’est  dans ce dans cet environnement qu’est arrivé Sam Palmisano, en 2000 comme COO puis en 2002 comme CEO. Après une décennie aux commandes de Big Blue, quel est le bilan de la mandature de Sam Palmisano à la tête de l’une des entreprises les plus respectées dans le monde ?

Côté positif, il pourra se targuer d’avoir impulsé une stratégie claire basée sur quelques idées simples :

- abandonner les marchés de produits dits de commodités en ne conservant que la fabrication des mainframes, des serveurs plutôt haut de gamme, concentrer ses efforts dans le service et les logiciels, notamment par des acquisitions, une centaine au total.
- Se concentrer sur quelques activités clés : Analytics et big data, serveurs haut de gamme et  supercomputing et tout ce qui est inclus dans l’initiative Smarter planet et qui s’applique à de nombreuses activités humaines ;
- Créer une « Globally integrated enterprise », un terme forgé par Sam Palmisano dans un article publié dans le magazine Foreign Affairs qui est censé décrire une « company that fashions its strategy, its management, and its operations in pursuit of a new goal: the integration of production and value delivery worldwide. State borders define less and less the boundaries of corporate thinking or practice”.
- maintenir un effort important en R& D (alors que l’on pourrait penser que cela n’est pas nécessaire étant l’évolution vers les services) aux environs de 6 milliards de dollars, avec une véritable activité de recherche fondamentale et appliqué. IBM est une des rares entreprises à pouvoir afficher 5 prix Nobel. De même, année après année, IBM est l’entreprise qui dépose le plus de brevets dans le monde.

Côté négatif (du point de vue des salariés américains et des Etats-Unis), cette extraordinaire transformation de l’entreprise s’est appuyée sur une modification radicale des ressources humaines à un degré n’ayant aucun équivalent dans le monde : en quelques années, IBM US est passé de 150 000 à moins de 100 000 salariés, alors que dans le même temps IBM India est passée de presque rien à plus de 150 000 personnes.

Une des principales justifications de cette délocalisation massive à nulle autre pareille étant que c’est le seul moyen pour rester compétitif et ainsi protéger les emplois sur le marché domestique.

Si les actionnaires ont tout lieu d’être satisfaits en observant une augmentation du cours de l’action de 80 % et le versement de copieux dividendes, les IMBers, principalement américains, peuvent manifester de la démotivation, de l’aigreur, voire de la colère.

Cap sur l’Inde…IBM a démarré ses activités en Inde dans les années 30 avec l’installation d’une première unité de production en 1951. IBM se développa avec succès jusque dans les années 70 date à laquelle une loi protectionniste (FPRA pour Foreign Exchange Regulation Act) imposait aux entreprises étrangères de réduire leur participation au capital des sociétés présentes sur le sol indien au dessous de 26 %.

Ne souhaitant pas se soumettre à cette règle, IBM a alors réduit ses activités en les conduisant de l’extérieur via un petit bureau de liaison local. Cela n’étant d’ailleurs pas spécifique à IBM. A l’époque, les principaux constructeurs avaient conclu des accords de collaboration technique ou de fabrication avec des firmes locales, principalement avec des acteurs indiens de second plan avec quelques exceptions.  

A la faveur d’un mouvement de libéralisation de l’économie décidé par les politiques indiens, IBM est revenu en force par le biais d’une joint-venture avec le groupe Tata baptisé Tata Information Systems (TIS) et orienté principalement  sur la vente de matériels. IBM Global Services s’est implanté en 1997 un an avant India Research lab, installé sur le campus de l’IIT (Information Institute of Technology de Delhi).

Mais c’est sous l’ère Palmisano qu’IBM s’est considérablement développé en Inde.  En 2004, IBM rachète Daksh E-services le numéro 3 indien de l’externalisation. Avec ses 6 000 salariés, Daksh e-services permettait à IBM d’augmenter significativement sa présence sur le continent indien pour arriver à la situation d’aujourd’hui. En juin 2010, les quotidiens indiens rapportaient l’information selon laquelle IBM était devenu le deuxième employeur privé du pays derrière Tata Consulting Services qui indiquait alors 163 000 salariés.

…Et sur les services et les logiciels : Nommé directeur général (COO) en 2000, puis PDG (CEO) en 2002, Sam Palmisano a poursuivi et largement amplifié la stratégie de son prédécesseur. C’est sans conteste lui qui a transformé IBM en sociétés de services. En 2000, IBM peut encore être qualifié de constructeur, en 2011, c’est une entreprise axée sur les logiciels et services, tout en gardant une forte maîtrise des technologies, qui se traduit par une importante activité en matière de serveurs et de supercalculateurs, au motif que toutes ces activités se complètent.

Pour faire la preuve de cette synergie, IBM se lance dans des opérations très médiatisées. Il y a eu l’initiative Deep Blue dans la années 90 qui avait permis à IBM de battre le champion du monde Gary Kasparov et dont l’objectif était de démontrer les capacités du constructeur dans le supercalcul. Actuellement, il y a l’initiative Watson (du nom des deux premiers CEO d’IBM qui ont dirigé l’entreprise pendant cinq décennies) au terme de laquelle, IBM entend battre les champions du jeu légendaire Jeopardy et qui met en œuvre une expertise très pointue dans différents domaines (Elémentaire mon cher Watson ! )

Le système d'IBM Watson défie les champions du Jeopardy). Ici, IBM entend faire la preuve de ses compétences dans ce que l’on appelle le Business Analytics, une activité qui va au-delà de la Business Intelligence et permet le traitement de très grands volumes de données.

IBM a bouclé son exercice 2010 avec un chiffre d’affaires de 99,9 milliards de dollars en progression de 4 % et un bénéficie net de 13,8 milliards de dollars (+10%). Au vu des trois premiers trimestres, les résultats de l’exercice 2011 devraient être tout aussi satisfaisants permettant d’atteindre un bénéfice par action de 13,35 dollars. De quoi satisfaire les actionnaires !

L’avenir s’annonce plutôt bien lorsque l’on apprend que Warren Buffet, un investisseur plutôt avisé, annonçait il y a quelques jours à la chaîne CNBC qu’il avait acheté en trois fois 64 millions d’actions représentant 5,4 % d’IBM, une entreprise valorisée à plus de 200 milliards de dollars. Ce sont ces résultats qui ont conduit le conseil d’administration à être extrêmement généreux avec le 8e CEO.

Les parachutes dorés sont désormais une pratique courante des grandes entreprises, confortables en cas d’échec, extravagants en cas de réussite.

Dans la première catégorie, on peut citer les indemnités données à Leo Apotheker, l’ancien CEO d’HP, alors qu’il a été poussé vers la sortie de manière accélérée seulement dix mois après son arrivée et qui, malgré un échec patent et des maladresses incroyables, a empoché environ 13 millions de dollars et quelques facilités complémentaires comme une couverture de santé pendant 18 mois.

Dans la seconde, les pactoles proposés atteignent des niveaux astronomiques. Dans un article récent, le quotidien USA Today listait les CEO’s golden’s parachute exit package dépassant le seuil des 100 millions de dollars. Sam Palmisano venait en tête de classement devant Gene Isenberg, ex CEO de Nabors Industries et Eric Schmidt lorsqu’il a du céder sa place de CEO pour devenir Chairman de Google.(Source InfoDSI)

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