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Business Process Management : Comment bien s'y préparer ?

 

Créer l'agilité et piloter le changement, vaste programme !

D'où notre souhait, chez EGILIA, de publier sur notre site l’une des études les plus sérieuses (Gartner oblige !) sur ce phénomène de plus en plus plébiscité par les professionnels de notre industrie.  Nous vous en souhaitons bonne lecture !


Dossier Gartner : Comment se préparer aux projets de BPM

 

L'agilité organisationnelle est nécessaire à la réussite d'un programme de gestion des processus métiers (BPM ou Business Process Management), mais il est difficile d'y parvenir ; en effet, rares sont les professionnels à posséder les compétences requises pour créer l'agilité et piloter le changement. Les ajustements organisationnels ne peuvent pas avoir lieu si les individus sont réfractaires au changement. Toutefois, de nombreux efforts de BPM peuvent commencer à petite échelle en se servant de projets individuels comme première étape vers une maîtrise progressive de la BPM en vue de la préparation de l'entreprise au niveau des programmes.

Cette étude souligne les étapes de préparation de l'entreprise qu'un chef de projets de BPM doit suivre pour assurer une gestion des processus métiers au niveau des projets qui permettra à l'entreprise de développer une culture de plus grande agilité ; c'est ce que Gartner appelle la "liquidité organisationnelle".  
 
 
Constat 

- Le BPM crée un changement dans la culture et dans la façon dont le travail est accompli. La discipline de préparation de l'entreprise utilise bon nombre des techniques identiques à celles de la gestion des changements ; elle met toutefois l'accent plus spécifiquement sur l'implication des employés, leur permettant d'apporter une contribution active et de se préparer de façon proactive aux changements à venir.
- Le BPM met l'accent sur l'amélioration continue et la préparation de l'entreprise au-delà d'un changement spécifique lié à un projet. Les activités de préparation de l'entreprise favorisent un changement culturel pour s'adapter aux améliorations progressives et aident à attribuer aux personnes qui exécutent le travail la responsabilité de l'amélioration continue des tâches au niveau des processus.
- La plupart des projets de BPM nécessiteront beaucoup de temps pour apprendre et acquérir les compétences nécessaires afin de résoudre les problèmes liés aux individus. En prêtant une attention particulière à la formation, au fil du temps, les compétences et actions deviendront plus naturellement imbriquées dans les activités de projet pour l'équipe responsable du projet et les parties prenantes de celui-ci.  
 
Recommandations

- Familiarisez-vous avec les techniques de gestion des changements. Utilisez une combinaison de ces techniques pour répondre le mieux aux besoins de projet spécifiques et à la culture de votre entreprise. Le choix est vaste, entre les huit étapes d'une démarche de changement réussie de John Kotter, la gestion à la vitesse du changement selon Daryl R. Conner ("Managing at the Speed of Change") et le modèle de gestion des changements ADKAR de Prosci, pour ne citer que ces exemples.
- Acquérez des compétences en préparation organisationnelle sur des projets de BPM individuels, et étoffez-les pour les appliquer au niveau des programmes lorsque vous devrez mener à bien des efforts de transformation à grande échelle.
- Préparez-vous à des activités de préparation organisationnelle continues et itératives afin de coordonner le travail lié au projet de BPM d'un bout à l'autre du cycle de vie du projet. Il ne s'agit pas simplement d'un plan de communication statique ponctuel.
- Prévoyez de consacrer entre 10 et 20 % du budget du projet aux activités de préparation de l'entreprise.
- Mesurez et vérifiez que les activités de préparation de l'entreprise atteignent les objectifs d'engagement et d'adoption, et contribuent à la réussite du projet. Conservez celles qui fonctionnent et identifiez celles qui ne fonctionnent pas. Commencez à élaborer un plan de préparation de l'entreprise répétable qui sera utilisé pour les projets de BPM suivants.
 
ANALYSE

Pourquoi la préparation de l'entreprise est-elle importante pour les projets de BPM ?
Le travail d'amélioration des processus a un impact sur de nombreux domaines qui affectent directement et personnellement les employés, les clients, les fournisseurs et les partenaires commerciaux. Il change le travail accompli par chacun, les structures organisationnelles et le mode d'interaction entre les groupes à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. Il nécessite souvent d'apprendre de nouvelles compétences et de nouveaux comportements.

Le changement opérationnel n'est plus limité par les "quatre murs" de l'entreprise. Les conséquences ne sont pas toujours connues. Le changement n'est pas nécessairement quelque chose qui peut être géré, mais il peut être mené de telle sorte que chaque personne concernée puisse l'accepter et s'y préparer de manière proactive. C'est pourquoi l'expression "préparation de l'entreprise", par opposition à "gestion des changements", semble être une réponse plus appropriée aux ajustements continus qui concerneront les employés, clients, fournisseurs et partenaires via les projets d'amélioration des processus.

La discipline de préparation de l'entreprise est un ensemble de techniques qui engage les employés, leur permettant de contribuer activement, de se préparer au changement de manière proactive, et de développer des compétences afin de mieux accepter le changement continu. Il s'agit d'une évolution nécessaire, car le changement n'est pas près de disparaître. Une étude réalisée par IBM en 2009 (voir "Making Change Work" ou l'extrait en français) auprès de plus de 1 500 entreprises montre que près de 80 % des projets visant à parvenir à un changement opérationnel ne répondent pas entièrement à leurs objectifs. Toutefois, les entreprises qu'IBM qualifie des plus performantes, ou "Change Masters" (celles dont les capacités de préparation leur valent de figurer parmi les 20 % supérieurs du classement) enregistraient des taux de réussite des projets de 80 %.

Le contraste avec les entreprises figurant dans les 20 % inférieurs du classement (qu'IBM qualifie des moins performantes, ou "Change Novices") est frappant : leur taux de réussite des projets était de seulement 8 %. En appliquant les bonnes compétences de préparation organisationnelle, le chef de projets de BPM ou le directeur des processus métiers peut considérablement accroître le taux de réussite des projets. Cela justifie amplement de consacrer 10 à 20 % du budget global des projets aux activités de préparation de l'entreprise.  
 
Quelles sont les compétences en préparation de l'entreprise ? 
 
La préparation de l'entreprise englobe les compétences relationnelles qui s'attachent aux aspects liés aux individus dans le travail d'amélioration des processus. Les actions de préparation de l'entreprise pour un projet de BPM incluent les suivantes :

- relier le résultat du projet de BPM à la satisfaction des objectifs métiers et des objectifs de l'entreprise ;
- articuler la proposition de valeur et identifier l'impact de chaque groupe de parties prenantes intervenant dans le projet pour répondre à la question suivante : "Qu'est-ce que j'y gagne ?" ;
- réunir et mettre en place une équipe de projet dont les membres travaillent bien ensemble, qui a des rôles clairement définis et est alignée sur les objectifs de projet. Cela inclut le rôle clé de parrain ;
- négocier les alternatives avec les parties prenantes pour la mise en œuvre d'une solution et obtenir l'adhésion à une meilleure solution (pas forcément la meilleure). La BPM est une prestation itérative avec amélioration continue. Aujourd'hui, vous mettez en oeuvre une meilleure solution avant de passer au niveau d'amélioration suivant ;
- voir le processus sous un nouveau jour et comprendre les influences exercées par des forces externes telles que "le collectif" (lire la note 1), ainsi que les interactions sociales informelles pour convaincre et communiquer avec l'ensemble des participants, notamment les clients, partenaires, fournisseurs, organismes de régulation et autres participants externes ;
- comprendre et créer les mécanismes de renforcement pour garantir que les nouveaux changements de processus seront suivis afin d'éviter la régression. Chaque section qui suit la figure 1 répertorie la phase d'activité du cycle d'activités de l'intégration des processus métiers de Gartner et les activités de préparation de l'entreprise qui sont associées à cette phase, pour continuer à faire gagner de la maturité à la BPM et favoriser une culture plus ouverte au changement continu.
Cette structure est prête à être utilisée. Vous devrez déterminer les étapes de votre projet et les délais, évaluer les risques organisationnels du projet, et créer un plan étape par étape qui détaille vos activités de préparation et vos éléments livrables. Chaque activité doit également définir qui est responsable.  De plus, il est souhaitable de comprendre comment mesurer le succès des activités organisationnelles. Dans la mesure où il s'agira d'une expérience d'apprentissage, soyez ouvert aux ajustements, aux discussions franches et aux opportunités d'amélioration. C'est une compétence qui s'améliorera avec le temps et avec l'expérience.  
 
Remarque : dans certains cas, il peut être recommandé de chercher une aide ou des conseils extérieurs auprès d'une entreprise qui a fait ses preuves dans la gestion des changements. Si vous choisissez cette option, recherchez une entreprise dont la culture cadrera bien avec celle de votre entreprise et qui vous aidera à introduire ces compétences dans votre entreprise. En interne, le groupe en charge des ressources humaines et les communications d'entreprise sont également des entités à considérer pour demander de l'aide et des conseils. Le tableau 1 récapitule les principaux objectifs de préparation de l'entreprise pour chaque phase du cycle d'activités. Les activités suivent un ordre logique, mais il convient de noter que les activités de préparation de l'entreprise sont itératives, et les hypothèses et orientations initiales doivent être constamment remises en question afin d'obtenir le plan le plus efficace. Une explication détaillée de chaque activité répertoriée ci-dessous est donnée après le tableau.    
 

LES PHASES D’ACTIVITE

1. Communiquer  

Description de la phase

- Apaiser les craintes des parties prenantes.
- Développer la maturité et la préparation de l'entreprise.
- Mettre en avant les succès. C'est dans cette activité que sont coordonnées les étapes de préparation de l'entreprise afin d'améliorer la capacité de celle-ci à s'adapter au changement. La fréquence et la franchise des communications sont des décisions importantes qui doivent être prises en amont. Péchez par excès de communication et partagez ce que vous savez au moment où vous le savez. Encouragez le retour d'information et les contributions. Projetez-vous au-delà des quatre murs de l'entreprise. Les parties prenantes peuvent être des fournisseurs, des clients, des partenaires et même des actionnaires. Dans notre univers socialement connecté, tous ceux qui ont un intérêt ou la capacité d'influencer doivent être pris en compte. Cette phase englobe le cycle d'activités dans son intégralité.  
 
Activités de préparation de l'entreprise 
 
- Comprendre les bases du projet et les résultats potentiels : cette activité permet de définir l'ampleur des changements à venir, par le biais de la planification de scénarios. L'idéal est de choisir trois scénarios possibles et d'évaluer les résultats, puis de parvenir à un consensus sur l'ampleur du changement.
- Évaluer l'impact sur les parties prenantes : cette activité entre davantage dans les détails, prenant l'impact global du projet au niveau organisationnel et le personnalisant pour des groupes de parties prenantes spécifiques. Il est également nécessaire de comprendre les autres changements susceptibles d'affecter chaque groupe, ainsi que l'ampleur de ces changements, pour éviter la "lassitude au changement".
- Comprendre les besoins en formation : évaluez le niveau de compétences actuel pour communiquer les changements auxquels chaque groupe de parties prenantes peut s'attendre. Définissez quelle sera l'ampleur du changement pour chaque groupe de parties prenantes. De plus, déterminez la formation requise pour inculquer les nouveaux comportements, et les stimulations qui devront être mises en place pour maintenir ces comportements. Communiquez de manière précoce pour permettre aux parties prenantes de se préparer de manière proactive à cette formation et d'être plus réceptives pour l'accepter et y adhérer. L'équipe de projet et le parrain auront également besoin d'une formation approfondie sur la façon de communiquer efficacement et sur les techniques de préparation de l'entreprise. (Remarque : préparez-vous à un apprentissage continu.)
- Définir le budget pour les activités de préparation : élaborez le plan de communication et attribuez les budgets aux tâches individuelles pour créer le budget du projet global ou la préparation de l'entreprise. Un plan de communication exhaustif inclut les mises à jour d'état et les spécificités abordées dans cet article. Attendez-vous à consacrer entre 10 et 20 % du budget global à ces activités, selon la complexité et les niveaux de compétences de l'entreprise.
- Informer et inviter les autres à s'impliquer : envisagez de lancer une vidéo "d'introduction à la préparation de l'entreprise" qui explique les éléments de base, les points auxquels s'attendre pendant le déroulement du projet en termes de communication, le mode d'engagement dans le projet, la façon d'obtenir davantage d'informations et quels résultats peuvent être attendus. Examinez comment travailler avec les personnes à l'extérieur de votre entreprise, si nécessaire. 

2. Analyser 

Description de la phase

- Diriger l'identification des processus.
- Analyser les processus.
- Modéliser et simuler des alternatives.
- Identifier les goulets d'étranglement et les contraintes. La mise en place d'une bonne équipe est le premier pas vers un projet réussi. Cela prend du temps, mais le résultat en vaut la peine. Une équipe cohésive s'alignera sur des objectifs communs et les articulera dans l'interaction d'analyse ultérieure. La capacité à communiquer et corréler clairement ces objectifs à chaque groupe de parties prenantes, et à démontrer une communication bidirectionnelle, posera les bases d'une adoption et d'un engagement plus approfondis de l'entreprise.
 
Activités de préparation de l'entreprise 
 
- Réunir et mettre en place l'équipe de projet : les équipes ne se forment pas comme par magie. Une bonne équipe s'obtient en établissant des normes d'équipe et en apprenant à travailler ensemble, ce qui nécessite du temps et de la pratique. Prévoyez du temps dans le plan de projet pour permettre à l'équipe de se souder et de fonctionner de manière optimale (reportez-vous à l'ouvrage "Optimisez votre équipe : les cinq dysfonctions d'une équipe, une fable pour les dirigeants" de Patrick Lencioni, publié en 2002). Comprenez le modèle en cinq phases (constitution, confrontation, normalisation, réalisation et dissolution) décrit par Bruce Tuckman dans "Stages of Group Development".
- Clarifier les rôles : de nombreuses choses doivent être accomplies pour qu'un projet de BPM soit réussi, et l'adoption par les utilisateurs finaux revêt une importance primordiale. Du point de vue de la préparation de l'entreprise, il est important de définir et de communiquer qui fait quoi et quand. Il est également utile de publier ces informations. Cette activité aligne les attentes et crée un modèle clair pour l'interaction et l'engagement entre l'équipe de projet et les parties prenantes. Ce lien est également essentiel pour susciter l'adhésion et la responsabilité de la part des parties prenantes.
- Communiquer les objectifs et impacts du projet : souvent, on suppose à tort que tout le monde comprend pourquoi une amélioration de processus est entreprise. Veillez à ce que les objectifs du projet soient clairement articulés et communiqués. Il faut que cette activité soit personnalisée pour chaque groupe de parties prenantes.
- Mettre en place des mécanismes de participation : la communication doit être bidirectionnelle. Toutes les parties prenantes doivent être régulièrement informées, et l'équipe de projet doit être capable de recevoir les contributions et d'y répondre. Le projet doit être conçu de telle sorte que les utilisateurs de l'entreprise participent à la modélisation, aux améliorations suggérées et à la validation, et qu'ils adhérent totalement à la conception future. Une "communication en cascade" orchestrée qui crée un ensemble coordonné de communications depuis la direction jusqu'aux travailleurs individuels est une approche recommandée. Cela nécessite d'aborder les sujets de discussion courants, de renforcer ce message via différents canaux (par exemple, les responsables, des assemblées publiques, la messagerie électronique ou des partisans homologues), et de développer un mécanisme pour recevoir et traiter le retour d'information.  

3. Concevoir

Description de la phase

- Appliquer les technologies et méthodologies appropriées.
- Définir des métrologies des performances et le détail des processus.
- Recommander une approche de mise en œuvre.
 
L'engagement dans la conception est crucial, et il est important d'inclure une équipe qui représente le groupe global des parties prenantes dans la conception. À mesure que les options relatives à l'état futur sont consolidées, il est essentiel de communiquer les défis et les impacts au groupe plus vaste de parties prenantes. Les activités de changement organisationnel décrites ci-dessous sont itératives et présentées en activités d'engagement et de communications pertinentes et en temps opportun ; l'objectif est de comprendre pleinement les impacts de chaque alternative, et de réviser, modifier, puis enfin déterminer un état futur cible qui servira d'orientation pour la phase d'implémentation qui suit.
 
Activités de préparation de l'entreprise

- Négocier des solutions alternatives et susciter l'acceptation : la sensibilisation aux solutions alternatives et l'implication d'un groupe plus vaste de parties prenantes sont essentielles pour susciter l'acceptation et développer une approche qui conduira à la réussite du projet. Il est important de partager largement les alternatives prises en compte et de communiquer franchement les avantages et les inconvénients. Les membres de l'équipe de projet immédiate doivent être chargés de solliciter les contributions.
Cela peut être fait au moyen de sessions informelles telles que des déjeuners, des assemblées publiques et des émissions sur le web. Les avantages liés à la collecte de contributions ne se limitent pas à accroître l'adhésion ; il s'agit également pour l'équipe chargée du projet de BPM d'identifier les pièges ou les problèmes qui pourraient paralyser le projet. Ce processus nécessitera une certaine itération et une focalisation sur les méthodes permettant de propager les informations, d'évaluer le retour d'information et de modifier la conception.
Il est également important d'être sensible aux méthodes de communication qui fonctionnent le mieux pour chaque groupe de parties prenantes, et de savoir comment garantir ou mesurer que la communication adéquate a été effectuée (par exemple, en mesurant la participation proactive des parties prenantes, le nombre de suggestions reçues, etc.). La transparence dans les communications est essentielle : incluez également des explications sur les raisons pour lesquelles certaines alternatives ou contributions ont été rejetées.
- Communiquer l'approche d'implémentation : les alternatives de conception auront probablement des impacts différents sur les groupes de parties prenantes. Il est important d'en tenir compte dans les communications concernant chaque approche, notamment dans les cas où la mise en œuvre sera progressive. Dès qu'une approche est déterminée, le niveau suivant d'activités de préparation peut être articulé pour coïncider avec la formation, la relocalisation, la réorganisation, le retrait, etc. Il est tout aussi important de communiquer les différences entre une approche en cascade, qui peut avoir été utilisée par le passé, et l'implémentation progressive d'un projet de BPM qui fonctionne par petites étapes pour obtenir des améliorations au fil du temps. Ce changement culturel doit être pris en compte.
- Définir les impacts et les actions par le groupe des parties prenantes : comprenez en détails explicites les changements comportementaux qui seront requis, en plus des mécanismes pour tenir son rôle dans le nouveau processus. Veillez à ce que la formation couvre tous les nouveaux critères de mesure et réponde aux craintes ou préoccupations les concernant. Travaillez avec le groupe en charge des ressources humaines pour identifier les changements dans les descriptions de postes et garantir l'alignement entre les objectifs de performances et la rémunération.   
 
4 : Implémenter 
 
Description de la phase

- Collaborer avec l'entité informatique sur l'implémentation.
- Développer des règles, flux de travail (workflows), formulaires et interfaces utilisateur simples.
- Coordonner le déploiement des solutions.
 
L'implémentation est la phase la plus cruciale de l'engagement des parties prenantes. C'est là que les descriptions théoriques de la façon dont les choses sont susceptibles de fonctionner deviennent claires comme de l'eau de roche. L'impact du changement devient propre à chaque individu. S'il n'est pas géré correctement, c'est alors que la plupart des projets se heurtent à des difficultés en raison du manque d'adoption des utilisateurs. La mentalité doit être celle de l'inclusion, la communication franche et honnête, et la recherche de résultats où toutes les personnes concernées sortent gagnantes.  
 
Activités de préparation de l'entreprise

- Identifier de nouvelles métrologies et les comportements souhaités : un nouveau processus crée de la visibilité, ce qui nécessitera de définir comment les performances du processus et de ceux qui réalisent le travail seront mesurées. Les nouvelles métrologies doivent prendre en charge tout comportement souhaité de façon continue. Il est souhaitable d'inclure des experts en ressources humaines dans cette analyse.
- Communiquer des plans de formation : la communication doit présenter la formation et spécifier les personnes qui recevront cette formation, dans quels délais, et toute autre préparation nécessaire. Pour obtenir les avantages optimaux, la formation est mieux assimilée par les personnes qui y sont préparées. Tout changement organisationnel doit avoir été assumé et communiqué clairement. Une erreur courante consiste à ignorer ces décisions difficiles ; or, en donnant le ton pour une communication franche et ouverte, ainsi que le contexte, vous favoriserez grandement l'instauration de la confiance et la propension des parties prenantes à accepter les changements. La formation ne doit pas être le premier signe que les choses sont en train de changer.
- Créer des mécanismes de retour d'information : la BPM est itérative, alors avant que tout le monde ne quitte le premier projet, il est important d'établir les rôles continus et de créer le plan de transition en vue d'une amélioration continue. De nouveaux rôles et responsabilités sont créés, et ceux qui opèrent la transition devront comprendre l'importance de ce travail continu et adhérer à la notion de l'amélioration continue. Tandis que l'équipe de projet est responsable de la conception, les tâches de préparation de l'entreprise doivent faciliter cette transition afin de garantir que les personnes impliquées dans le nouveau processus possèdent les compétences requises pour exploiter efficacement le retour d'information et apporter des ajustements.

5 : Optimiser 

Description de la phase

- Mesurer les résultats.
- Recommander des améliorations.
- Contrôler la conformité.
 
Dans cette phase, le projet est institutionnalisé. Il est essentiel de veiller à ce que les nouvelles activités, interactions, métrologies et les nouveaux comportements continuent d'être employés. Évitez le phénomène de régression en instaurant les stimulations qui renforceront et reconnaîtront les nouvelles façons de travailler.
Ne faites pas l'impasse sur la mise en place des mécanismes adéquats, faute de quoi des processus fantômes s'insinueront peu à peu, et les personnes retourneront aux méthodes de travail qui leur conviennent le plus. Il y aura beaucoup à apprendre sur ce qui fonctionne le mieux dans une entreprise, sur la meilleure façon d'informer et d'impliquer les personnes concernées, et sur les meilleurs moyens de procéder. La clôture du projet marque une étape importante et la transition du travail lié au projet au travail de tous les jours.  
 
Activités de préparation de l'entreprise 
 
- Mettre en place des structures d'amélioration continue : il s'agit d'une continuation des activités pour créer des mécanismes de retour d'information sur les étapes précédentes. Un encadrement et un support continus sont nécessaires pour veiller à ce que les nouvelles méthodes de travail prennent racine. Des sessions de formation ou de mise au point complémentaires peuvent être requises. Surveillez les progrès des nouvelles équipes et aidez-les tout au long du processus de constitution, confrontation, normalisation et réalisation. 
- Communiquer les résultats du projet et les objectifs de la prochaine étape : comparez les objectifs du projet aux résultats réels et communiquez-les à chaque groupe de parties prenantes. Remerciez chaque groupe pour sa participation et posez les bases pour les prochaines étapes. Ces activités sont particulièrement importantes pour maintenir la dynamique lors de la transition de l'équipe de projet aux utilisateurs de l'entreprise. Des réunions en petit comité organisées par les membres de l'équipe de projet peuvent constituer un bon moyen de personnaliser les contributions. Cela aide à renforcer la mentalité d'amélioration continue. 
- Faire le bilan du projet : la façon dont un projet se termine est aussi importante que celle dont il commence. La plupart des équipes de projet se séparent, et les individus sont réaffectés à d'autres projets. Les membres des équipes forment des liens et s'identifient au travail qu'ils accomplissent sur le projet. Les leçons apprises en tant qu'équipe ne sont pas traduites en actions qui créent une entreprise plus intelligente (autrement dit, une entreprise qui ne continue pas de commettre les mêmes erreurs). Les succès ne sont pas célébrés, et l'équipe n'est pas reconnue pour ses contributions.
 
Bruce Tuckman a par la suite modifié son modèle de développement de groupe pour y intégrer la phase de « dissolution » et répondre ainsi au besoin de mettre un terme à l'équipe et de passer à autre chose. Organisez une cérémonie, soulignez les contributions apportées par chaque membre de l'équipe, analysez les difficultés rencontrées, admettez les erreurs, reconnaissez les risques, et indiquez ce qu'il faut continuer de faire, ce qu'il ne faut pas faire et ce qui doit être amélioré pour les projets futurs. Demandez qui est prêt à recommencer et recourez aux personnes qui ont eu une expérience positive en tant que messagers pour encourager l'adoption de la BPM. Rédigez le « dernier chapitre » du projet de BPM et partagez-le.   
 
Conclusion :

La préparation de l'entreprise est une discipline qui est nécessaire à la réussite des projets de BPM. Elle ne peut pas être abordée de façon standardisée ; au contraire, elle doit être appliquée dans un contexte adapté à la culture de chaque entreprise. C'est une compétence qui nécessite une certaine maîtrise, laquelle s'acquiert au fil du temps. Recherchez une aide extérieure si votre entreprise ne dispose pas des compétences nécessaires, mais prévoyez d'avoir cette discipline en interne pour garantir le succès à long terme en incluant une clause de transfert de connaissances dans le contrat. Continuez d'apprendre et d'adopter de nouvelles techniques. Utilisez les éléments évoqués dans cet article pour ajuster les tactiques qui garantiront au mieux le succès de vos projets de BPM et favoriseront la croissance de votre programme de BPM.

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