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Méthodes Agiles (Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur...)

 

Les méthodes dites " agiles " s'avèrent plus pragmatiques et davantage porteuses de valeur que les méthodes traditionnelles.

En effet, elles mettent en avant la nécessité d'établir une parfaite communication entre les différents acteurs d'un projet et d'en gérer les exigences et risques tout au long de son cycle de vie. De fait, les avantages et bénéfices concrets qu'elles apportent sur les champs de la maîtrise des délais, des coûts et de la production expliquent facilement leur succès croissant au sein de la communauté des acteurs impactés par les projets informatiques.

C’est pourquoi, depuis maintenant près de deux ans, EGILIA a choisi d’intégrer à son catalogue de formations certifiantes plusieurs formations (Formation METHODES AGILES : Gérer ses projets avec les méthodes agiles (PAG), Formation SCRUM: Gestion de projet agile à l'aide de Scrum (SCR), etc.) afin de faire découvrir aux participants les bonnes pratiques à mettre en oeuvre pour piloter encore plus efficacement les projets informatiques grâce à cette approche moderne de la conduite de projets.

Nous avons choisi, aujourd’hui, de publier sur notre site l’une des études les plus sérieuse (Gartner oblige !) sur ce phénomène de plus en plus plébiscité par les professionnels de notre industrie, tout en vous engageant, à venir vous former dans nos toujours plus nombreux centres de formation certifiante EGILIA.

Bonne lecture !

 

Dossier Gartner

 

Direction de projets agile : définition et mode de développement

Non contente de rendre la gestion de projets plus incertaine, la prolifération des technologies informatiques a également augmenté considérablement les conséquences d'une telle incertitude. La gestion de projets agile a vu le jour en tant que moyen de gérer cette incertitude et même de la tourner à l'avantage de l'entreprise. 
 
Constat

- Dans les années 1980 et 1990, les responsables de la gestion de projets avaient tendance à être partagés entre deux écoles de pensée : l'une promouvait des contrôles étroits pour éliminer les incertitudes, l'autre acceptait le caractère inévitable de l'incertitude et développait des stratégies pour y faire face.

- Les premiers adeptes de la gestion de projets agile ont développé la "déclaration d'interdépendance", tenant en six points qui définissent et affinent la gestion de projets agile.

- Le point essentiel de la gestion de projets agile est de créer un flux de valeur continu, déterminé par des interactions constantes avec le client.
 
Recommandations

- Examinez les six points de la "déclaration d'interdépendance" et déterminez de quelle façon ils s'appliquent aux projets dans votre entreprise, dans l'optique d'en accélérer l'exécution et d'en accroître la valeur.

- Évaluez le type de culture de votre entreprise pour déterminer s'il est pertinent de mettre en oeuvre des projets en appliquant les principes de la gestion de projets agile et identifier le meilleur moyen de procéder.

- Encouragez le développement d'une direction de projets agile, celle-ci pouvant s'appliquer aussi bien à la gestion de projets traditionnelle qu'à la gestion de projets agile qui utilise une approche centrée sur le travail d'équipe.  
 
 

ANALYSE

Introduction

La gestion de projets agile existe depuis aussi longtemps que les bons chefs de projets. Pour l'essentiel, le terme "agile" employé dans un contexte générique ne signifie rien de plus que la capacité à agir rapidement et à faire face à l'imprévu avec une relative sérénité. Toutefois, avec l'essor des projets centrés sur la technologie, le concept de gestion de projets a commencé à évoluer à mesure que les individus se sont aperçus que la technologie rendait les choses plus incertaines et les conséquences de cette incertitude plus problématiques que jamais. Avec les projets de haute technologie (et notamment avec la hausse du nombre de projets logiciels), les réponses à des questions du type "Que voulez-vous que votre logiciel fasse ?" sont devenues plus floues et plus ouvertes à l'interprétation a posteriori.

Moteurs pour le développement de la direction de projets agile : Au départ, la plupart des entreprises ont adopté une approche linéaire vis-à-vis du développement logiciel, pour tenter de réunir tous les éléments disparates que le développement logiciel peut générer (des approches telles que SDM/70 d'Atlantic Software1). Ces premières approches séquentielles (que l'on appelle désormais approches en cascade) ne se concentraient pas directement sur la gestion de projets. La gestion de projets suivait un chemin de développement similaire au développement logiciel, si ce n'est que ses racines se trouvaient dans les projets de construction, militaires et aéronautiques (2).

Dans son ouvrage intitulé "A Short History of Modern Project Management", Alan Stretton, pionnier des chefs de projets, résumait les changements de la façon suivante : "Alors que les années 1970 ont été marquées par la prolifération d'applications individuelles de la gestion de projets, et par de nombreux prolongements et perfectionnements des outils et techniques de gestion de projets, les années 1980 ont été davantage marquées par la volonté d'intégrer l'expérience émergente des nombreux domaines d'applications différents dans les principes et pratiques qui étaient applicables à la majorité des projets dans la plupart des domaines d'applications (on les qualifie parfois de "génériques"). Le plus flagrant de ces efforts était le développement par le PMI (Project Management Institute) nord-américain de son guide des connaissances en gestion de projets (PMBOK)."

Si les années 1980 ont vu la montée de l'approche "universelle" vis-à-vis de la gestion de projets, les années 1990 ont marqué l'ère de la bifurcation pour la gestion de projets. Le premier rapport du Standish Group publié en 1995 a horrifié les spécialistes des projets en décrétant que "Les projets de développement logiciel sont en plein chaos, et nous ne pouvons plus imiter les trois singes de la sagesse, à savoir ne rien entendre des échecs, ne rien voir des échecs et ne rien dire des échecs".
 
La plupart des entreprises ont interprété ce rapport comme un appel clair à adopter des systèmes de processus lourds et de commandement et de contrôle (l'approche soutenue par le PMI). Parallèlement, un petit groupe de spécialistes dans l'industrie des logiciels et des hautes technologies a commencé à dire de plus en plus fort : "Stop : vous allez dans la mauvaise direction. Cela ne fonctionne pas." (3)  
 
Direction de projets agile : définition et mode de développement

L'émergence de la direction de projets agile

La différence fondamentale entre ce que nous appelons désormais la gestion de projets agile et ce qui pourrait être qualifié de gestion de projets conventionnelle réside dans le schéma mental sous-jacent quant à la façon dont le monde tourne. Pour l'essentiel, si vous pensez que l'univers du développement logiciel et des projets et programmes complexes est intrinsèquement non linéaire, et que vous êtes convaincu que quelque chose finira toujours par aller de travers malgré tous vos efforts de planification (la fameuse loi de Murphy), c'est que vous vous situez du côté agile de la ligne de démarcation. Si, en revanche, vous croyez en l'efficacité d'une planification rigoureuse et d'un contrôle étroit, c'est que vous vous situez dans le camp de la gestion de projets conventionnelle (4).
 
Depuis plus de dix ans que nous suivons et participons à cette discussion philosophique, nous avons souvent eu l'impression d'assister davantage à un conflit de doctrine qu'à un conflit sur les résultats (5). Toutefois, il se pourrait bien qu'il y ait d'autres éléments en jeu que la seule école de pensée à laquelle nous souscrivons en matière de gestion de projets. Des témoignages préliminaires (6) suggèrent que la combinaison entre la personnalité et les connexions cérébrales a tendance à prédisposer les individus en faveur d'un camp ou de l'autre. (Cela ne veut pas dire que ces individus sont "emprisonnés" dans un choix, mais simplement qu'il existe une préférence initiale échappant à leur contrôle pour un point de vue plutôt que l'autre).

Le penchant pour l'une ou l'autre des écoles de pensée est conditionné par trois facteurs.
 
- Niveau de pensée globale, constellationnelle ou associationnelle.
Les cerveaux de certaines personnes sont programmés pour voir la relation entre des choses apparemment sans rapport les unes avec les autres. Pour un chef de projets, cette faculté l'aide à identifier tôt les risques et favorise la réflexion sur les systèmes afin de repérer les interdépendances qui engendrent souvent des changements de portée.
 
- Tolérance au risque et à l'incertitude.
La société est devenue progressivement plus allergique aux risques et intolérante à l'incertitude. Pour la plupart des individus, l'adoption de pratiques qui prétendent éliminer le risque et l'incertitude via une solide planification est beaucoup plus attractive que les pratiques qui aident à affronter le risque et l'incertitude lorsqu'ils finissent inévitablement par apparaître (7).
 
- Niveau de direction et de maîtrise personnelle.
Plus vous êtes confiant en vos propres capacités et en celles de votre équipe, plus vous êtes enclin à accepter le fait que ce n'est pas parce que vous ne pouvez pas contrôler ce qui arrive que vous ne pouvez rien faire le moment venu. Ces trois facteurs contribuent à illustrer pourquoi la gestion de programmes et de projets (PPM) agile peine à s'imposer. Certaines personnes trouvent les pratiques agiles intuitives et conviviales, et préconisent leur adoption "parce que c'est l'évidence même". D'autres, au contraire, les trouvent tout sauf intuitives et ont tendance à voir ceux qui pensent le contraire comme des cas marginaux.  Alors, si la gestion agile est plus facile pour certaines personnes que pour d'autres et qu'elle exige potentiellement un niveau de discipline plus élevé, pourquoi mettons-nous autant d'ardeur à la défendre ?
 
La réponse est que, aujourd'hui plus que jamais, nous sentons qu'elle est en train de devenir un impératif économique. Il est peu probable que nous retrouvions un jour des périodes de dépenses fastes comme nous avons pu en connaître par le passé. Si nous voulons fortement nous améliorer, s'agissant de faire plus avec moins, alors il est tout à fait logique de se concentrer sur ce qui fonctionne réellement plutôt que de continuer à faire comme si nos efforts de commandement et de contrôle généraient un retour élevé.
 
Définition de la direction de projets agile

Une fois les bases posées, le meilleur point de départ pour avoir une idée de ce qu'est réellement la direction de projets agile est la déclaration d'interdépendance. Cette dernière a été développée par "une communauté de chefs de projets" (parmi lesquels l'un des auteurs du présent article), dont tous se considéraient comme des prescripteurs précoces en définissant ce qu'était réellement la direction de projets agile.
 
La déclaration d'interdépendance tient en six points :

1. Nous augmentons le retour sur investissement en choisissant pour cible le flux de valeur continu.

2. Nous offrons des résultats fiables en impliquant les clients dans des interactions fréquentes et la propriété partagée.

3. Nous nous attendons à l'incertitude et la gérons par des itérations, l'anticipation et l'adaptation.

4. Nous libérons la créativité et l'innovation en reconnaissant que les individus sont la source ultime de valeur et nous créons un environnement où ils peuvent faire la différence.

5. Nous améliorons les performances par la responsabilisation du groupe pour les résultats et la responsabilité partagée pour l'efficacité de l'équipe.

6. Nous améliorons l'efficacité et la fiabilité par des pratiques, processus et stratégies spécifiques de la situation. 
_______
(1) "A Short History of Systems Development" (http://it.toolbox.com/blogs/irm-blog/ashort- history-of-systems-development- 8066).

(2) Historique de la gestion de projets (http://civilengineerlink.com/historyproject- management-2/).

(3) Rapport du Standish Group de 1995 sur le chaos (www.projectsmart.co.uk/docs/chaosreport. pdf). 

(4) "The Uses of Chaos Theory in Project Management", par Donna Fitzgerald et Janet Bardyn. Première publication par le PMI pour sa conférence annuelle de 1996 (www.agilealliance.org/show/1225).

(5) Le NewGrange Center for Project Management (communauté de discussion mondiale autour de la gestion de projets) a été lancé en 1997 et héberge environ 10 000 messages électroniques, dont une partie revient chaque année sur la question de la gestion agile.

(6) Discussions personnelles avec John Wilkes, du Worcester Polytechnic Institute, et Jan Thomas, créatrice du Thomas Indicator Profile (TIP), évaluation cognitive basée sur les découvertes neuroscientifiques (http://www.cerecore.com/thomasindicator- profile.php).

(7) Dans son ouvrage intitulé "Le Cygne noir", Nassim Nicholas Taleb prétend que même si nous croyons pouvoir calculer le risque, l'incertitude est la règle, car nous n'avons jamais suffisamment d'informations pour anticiper la plupart des problèmes que nous rencontrerons. Nous le citons ici uniquement pour souligner que la question du risque par opposition à l'incertitude est plus vaste et plus omniprésente qu'un sujet qui concerne uniquement la communauté de la PPM.

 

Direction de projets agile : définition et mode de développement

Examen des différents points de la "déclaration d'interdépendance" 
 
1. Nous augmentons le retour sur investissement en choisissant pour cible le flux de valeur continu
Le but d'un projet est de créer quelque chose d'utile, autrement dit quelque chose qui offre un retour concret sur le temps et l'argent consommé dans sa création. Comme c'est précisément ce que tente de faire chaque projet, quel est le secret de la gestion agile ? Réponse : un flux de valeur continu. Bien entendu, le diable se niche toujours dans les détails. Qu'entend-on exactement par "flux de valeur continu" ?

Le meilleur exemple est un plan de projet dont une cliente nous a parlé il y a plusieurs années. Elle devait développer un plan de reprise après sinistre pour l'ensemble des logiciels applicatifs en service. Son approche était de le décomposer par type de tâche. Elle allait identifier tous les systèmes, rédiger des plans de reprise, puis les tester. Elle prévoyait qu'il lui faudrait plus d'un an avant que son premier plan de reprise après sinistre soit en place, et plus de 18 mois avant de terminer le dernier. J'ai souligné qu'il serait peut-être plus pertinent de finaliser le processus pour chaque système qu'elle aurait identifié, ce qui signifiait que le premier plan de reprise après sinistre pourrait être mis en place en seulement six semaines. Le projet tout entier prendrait toujours 18 mois, mais au lieu de ne rien avoir pendant 12 mois, elle pourrait accomplir les deux tiers du projet en le découpant par unités.
Bien évidemment, il s'agit d'un exemple extrême, mais il démontre bien le principe. Le changement n'a nécessité aucun travail supplémentaire, et pourtant la valeur pour l'entreprise a été considérable. Certes, le premier système à défaillir pouvait être programmé pour le 14e mois, mais grâce au principe du flux de valeur continu, il est facile de commencer par les systèmes les plus fragiles et de finir par les plus stables.
 
2. Nous offrons des résultats fiables en impliquant les clients dans des interactions fréquentes et la propriété partagée
Alistair Cockburn (l'un des signataires d'origine de la déclaration d'interdépendance) a déclaré publiquement que ce principe repose avant tout sur la collaboration des clients8. Nous affirmons pour notre part qu'il va au-delà de la simple collaboration et que le fait de comprendre la différence entre désirs et besoins est un composant clé de la mise en place d'une propriété partagée. Le point le plus perturbant qui se dégage de nos discussions avec les clients est souvent leur sentiment d'impuissance à obtenir la participation du client.

Du point de vue de la direction de projets agile, qui dit "pas de client" dit "pas de projet". Nous entendons souvent l'argument : "Mais vous ne comprenez pas : nous devons faire ce travail". La réponse à cela est : "Non, rien ne vous oblige à gaspiller l'argent de l'entreprise. Si les personnes sont trop occupées pour participer, et justement parce qu'elles sont tellement occupées, elles sont probablement aussi trop absorbées pour assimiler le changement que le projet créera".

Notre conseil à ce sujet inclut également d'abandonner aussi vite que possible toute notion selon laquelle l'entité informatique devrait fonctionner comme un prestataire de services interne. Cela fait partie de ces suggestions conventionnelles qui finissent par être dix fois pires que le problème qu'elles étaient censées résoudre. Le concept adopté dans la déclaration d'interdépendance vise à aider les départements informatiques internes à produire des résultats fondés sur une collaboration et une connaissance propriétaire de l'entreprise et de l'environnement concurrentiel qu'aucune autre entreprise ne peut produire.

Au final, les compétences fondamentales et les capacités métiers représentent ce dont les entreprises ont besoin aujourd'hui pour prospérer dans la "nouvelle normalité", et ce principe est l'un des pivots de leur création. 
 
3. Nous nous attendons à l'incertitude et la gérons par des itérations, l'anticipation et l'adaptation
Nous en arrivons enfin à ce qui distingue la direction de projets agile de la gestion de projets conventionnelle : l'acceptation du fait que la façon dont le projet se déroulera en réalité est incertaine. Dans cette veine, nous rappelons régulièrement aux clients que la première règle de la gestion agile est de "faire face à la réalité".

Tout doit commencer par un examen brutal et sans concession de votre position actuelle vis-à-vis de la direction à emprunter. Si le processus paraît insurmontable, l'entreprise devra prendre une décision. Est-ce bien raisonnable ? Cela vaut-il la peine de se lancer si l'alternative la plus probable est l'échec ? Ou alors, pouvons-nous décomposer le processus en blocs plus petits (itérations) et voir comment les choses évoluent ? Une fois le premier bloc achevé, nous pouvons nous adapter à nouveau, évaluer la réalité, déterminer ce qui pourrait se passer dans l'avenir au regard de ce que nous savons aujourd'hui (anticipation) et démarrer notre itération suivante.

4. Nous libérons la créativité et l'innovation en reconnaissant que les individus sont la source ultime de valeur et nous créons un environnement où ils peuvent faire la différence
Nous admettons que ce principe est philosophique. Nos observations montrent que les individus ont un schéma mental selon lequel soit les personnes sont source de valeur et de créativité, soit vous pensez qu'elles se contenteront toujours d'en faire le moins possible. De tous les points de la déclaration d'interdépendance, celui-ci représente l'écart le plus difficile à combler, du fait que deux sources de préjugés envers les individus entrent en jeu dans les environnements de projets actuels.

Le premier préjugé est la tendance récente vers l'aversion pour le risque dans toutes les activités et à tous les niveaux de l'entreprise. Le principe ici est relativement simple. Si un responsable perçoit un risque pour lui-même ou pour son poste en raison des actions (ou de l'absence d'actions) de ses employés, il est incité à créer un standard objectif des actions qui doivent être menées et des circonstances dans lesquelles elles doivent l'être (plus précisément, quel processus suivre et quels formulaires remplir).
Tant que l'ensemble des règles sont suivies, le risque d'une conséquence personnelle négative (pour le responsable) en raison d'une action ou de l'absence d'action d'un membre du personnel est éliminé. Il est bien entendu évident que cet état d'esprit étouffe la créativité et l'innovation. Dans son ouvrage intitulé "Le chaos management",

Tom Peters raconte l'histoire d'un jeune ingénieur en télécommunications de FedEx qui, lorsqu'il a été confronté à une panne du service téléphonique pendant plusieurs jours sur la zone dont il s'occupait, a tout simplement loué un hélicoptère (avec sa propre carte American Express), puis, après s'être fait déposer au sommet d'une montagne enneigée, a parcouru plus d'un kilomètre dans une épaisseur de neige arrivant à hauteur de poitrine pour réparer la ligne téléphonique, tout ceci sur sa propre initiative. Nous nous servons de cette histoire depuis 15 ans comme test décisif pour évaluer dans quelle mesure l'entreprise est réellement prête à libérer la créativité et l'innovation. Les cas étaient rares lorsque le livre a été publié il y a 23 ans, et nous pensons qu'ils sont encore plus rares aujourd'hui.

Le second préjugé est une variation du premier. Comme on peut s'y attendre, l'aversion personnelle pour le risque se traduit généralement par une aversion pour le risque au niveau de la culture d'entreprise. C'est en partie pourquoi nous suggérons toujours aux clients de prendre le temps de socialiser ces projets et de soutenir ces programmes avec leur propre culture plutôt que de les caser de force dans la culture d'entreprise prédominante.

Une culture des projets s'efforce de mettre l'accent sur les cinq facteurs répertoriés ci-dessous.

     ---1. Orientation sur les résultats : si nous promettons que nous allons le faire, nous le faisons.

     ---2. Mise en avant de l'équipe : l'idée est que le tout est supérieur à la somme des parties.

     ---3. Discipline : les principes et pratiques de la PPM sont internalisés et appliqués de manière réfléchie et cohérente.

     ---4. Orientation sur le risque : le succès n'est jamais acquis, mais s'il existe un moyen de réussir, nous le trouverons.

     ---5. Maintien de communications ouvertes avec les membres d'équipes, les parrains et les parties prenantes. Bien évidemment, une culture telle que celle décrite ci-dessus n'apparaît pas comme par magie du jour au lendemain, mais elle peut être instaurée, et les avantages pour l'entreprise en termes d'amélioration des résultats et de la valeur issus du travail lié aux projets et aux programmes peuvent être considérables. 
 
5. Nous améliorons les performances par la responsabilisation du groupe pour les résultats et la responsabilité partagée pour l'efficacité de l'équipe
La direction de projets agile puise ses racines dans la culture de la méritocratie centrée sur l'équipe. Un principe central de la direction de projets agile est que quelles que soient les qualités d'une personne sur le plan individuel, celle-ci devient plus productive lorsqu'elle fait partie d'une équipe. Pour formuler les choses autrement, le tout est supérieur à la somme de ses parties. De tous les éléments de la direction de projets agile, le ciblage sur le travail d'équipe devrait être le plus simple à adopter ; pourtant, on note ces derniers temps une tendance très inquiétante dans la direction opposée.

Un nombre considérable d'appels passés par les clients portent sur la gestion des ressources ; dans la plupart des cas, l'une des situations qui existe dans leur environnement est qu'ils ont abandonné le concept d'une équipe de projet. En fait, la gestion des ressources est devenue un nom de code pour dire "Dites-moi comment je peux avoir l'assurance que je n'ai pas attribué un trop grand nombre de tâches sur un trop grand nombre de projets". Il va s'en dire que la formation de l'équipe est l'un des premiers principes de la gestion agile. Sans cela, la direction de projets agile n'est pas possible. Alors que faire ? 
 
6. Nous améliorons l'efficacité et la fiabilité par des pratiques, processus et stratégies spécifiques de la situation : Les chefs de projets agiles agissent rapidement pour ne pas se laisser dépasser lorsque quelque chose d'imprévu arrive. Cela ne veut pas dire pour autant qu'il n'existe aucune gestion du risque ni préparation approfondie. Tout l'intérêt d'avoir un chef de projets agile est qu'il peut gérer le risque et s'efforcer de garder une longueur d'avance ou deux sur la loi de Murphy en prenant les bonnes décisions au bon moment.

L'anecdote tirée du livre de Tom Peters que nous avons évoquée est un exemple classique de stratégies spécifiques de la situation. Combien de fois des personnes seront-elles invitées à louer un hélicoptère ? Combien de fois seront-elles priées d'emballer des cartons sur un site d'expédition afin de faire parvenir la commande à temps au client ? (autre anecdote de FedEx). La liste est longue. En fait, FedEx documente régulièrement ces histoires et les publie sur son site web.

Comme tous les sujets abordés dans cet article, le fait d'encourager les individus à adopter des stratégies spécifiques de la situation est un concept qui doit être intégré et encouragé dans l'entreprise. La direction doit éviter les faux pas (par exemple, pousser des cris d'horreur en apprenant que quelqu'un a loué un hélicoptère sans approbation préalable ou, pire encore, licencier la personne qui a eu l'audace ne serait-ce que de penser à louer un hélicoptère).  
 
Conclusion

La direction de projets agile n'est pas limitée (ni même liée) à la gestion des projets logiciels agiles. La direction de projets agile convient pour n'importe quel projet (y compris en cascade), et les individus y ont recours avec réussite dans des projets de construction, des projets aérospatiaux, le développement d'appareils médicaux et, bien entendu, le développement logiciel. La direction de projets agile repose sur l'hypothèse que la réalité est compliquée. La seule certitude est que la loi de Murphy fera de son mieux pour semer la pagaille dans votre projet.

Toutefois, elle repose également sur un schéma mental selon lequel les individus sont créatifs, innovants et veulent juste qu'on leur laisse suffisamment de liberté pour faire du bon travail. L'intégration de la direction de projets agile dans un environnement de gestion de projets existant n'est pas si difficile. Certains membres du personnel s'y adapteront tout naturellement, tandis que d'autres la trouveront étrange et ne seront pas à l'aise. Ajoutez ou étendez la capacité de direction de projets agile dans votre entreprise en identifiant les tâches qui peuvent en bénéficier, en nommant des responsables qui présentent les caractéristiques évoquées précédemment, et en définissant les bases pour incorporer les principes de la direction de projets agile dans la façon dont le travail sera accompli. 

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